对初试啼声的年轻人，潘燊昌的忠告是：“把工作当做自己的事业”、“MBA只能教出第二名”、“客户说不买反而是机会”。对于人性的洞察，对职场互动的心得、潘燊昌要与有心在职场中一鸣惊人的你分享！

1、厉以宁：运用之妙，存乎一心

　　宋朝对辽、金作战，讲究布阵，而阵图往往是事先拟好的，有些还直接出自中枢，将帅必须按阵布防，不得违背。至于阵图是不是适合疆场的地理人文状况，那就不知道了。这样一种作战方式，怎能不打败仗？而岳飞用兵，却打破了宋朝的常规。他说：“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。”战场情况千变万化，地理人文因村因乡因景而异，不从实际发出，不采取灵活机动的作战方式，必然处处被动，时时受制于敌。岳飞正由于突破了按阵图布防和出击的常规，才能屡建战功。我想，这对于商场上的竞争，对于公司的经营管理同样是适用的。不久前，仔细读了著名企业家、ING安泰人寿总裁潘*!昌先生口述的《听老板的就错了》书稿我加深了对“运用之妙，存乎一心”这句至理名言的领会。
　　潘燊昌先生提出了他自己的三C哲学。三C就是把Change(变动)视为challenge(挑战)，反而有Chance(机会)开创出新的局面。这实际上就是化为主动的道理。古往今来，无论是战场上还是商场上，无论是政府的治理还是公司的经营，凡是能从容应对危局，把劣势变为优势的，都离不开“变动———挑战———机会”的转化，这也是潘先生所说的“危机就是转机”。他在书里列举了不少例证，读来引人入胜，对于EMBA、MBA、大学和专科学生，以及一切从事公司经营管理的人都很有启示。早在1970年，美国一位企业家伊利·戈尔德斯顿在读到著名经济学家加尔布雷思(J.K.Gabraith)的新著后，就在《美国经济评论》(1970年5月)上撰文对加尔布雷思进行挖苦。
　　他说，你们这些经济学家好比是鱼类学专家，总是粘在珊瑚礁上，从水面上往下看鱼群的游动，品评一番，而我们这些企业家好比是鱼，我们在水里看到周围鱼群的游动，看他们是怎样谋求生存的，从水里看鱼群游动和从水面上看鱼群的游动完全不一样。这段嘲讽很有意思。潘先生是企业家，他对商场情况的了解，对公司经营管理的心得体会，正同鱼在水里观察四周一样，有自己独到之处，的确要胜过经济学家许多。何况，公司经营管理中的奥秘和制胜之道，更不是讲坛上的经济学教授所能了解的。
　　潘先生是全香港第一位通过英国精算师资考试的香港居民，精算是他的本行。用他自己的话说：“要学会糊涂”，“成天与‘数字’交往，只要算得精就可以了。但在与业务员的相处过程中，我学到很多‘做人’的道理。”作为精算师，要算得精确：作为企业家，又要学会胡涂。这难道不正是“运用之妙，存乎一心”的体现吗？学识渊博的经济学家中间，有多少人能真正懂得这一点？
　　使我最感兴趣的是书中有关法家、儒家、道家的管理哲学的阐发。他的观点和我不谋而合。我在所著《超越市场与超越政府：论道德力量在经济中的作用》(经济科学出版社1999年版)中曾这样写道：“法治的出发点是‘人性恶’；由于法治从‘性恶’出发，所以强调的是告诫，是处罚，非如此不足以使社会安定、有序，所以要贯彻有法可依，有法必依，执法必严，违法必究的原则；由于法治从‘性善’出发，所以强调的是道德感染与教化，是循循善诱，诲人不倦，从而不仅可以使社会安定、有序，而且可以使每个社会成员都成为道德高尚的人。”(第251～252页)儒家主张德治，法家主张法治，二者尽管侧重点不同，但不一定是相互排斥的，大到社会的治理，小到公司的治理，对不同层次、不同工作岗位的
　　人有不同的对待方式。潘先生在他的著作中，对儒家的管理哲学和法家的管理哲学在公司内部的运用，讲得十分透彻：一方面有赏有罚，严格执行规章制度；另一方面采用“人性化”的管理，以身作则，以德服人，发挥团队精神。不能否认，这些正表明在公司内部德治与法治兼用的必要性。
　　至于道家的管理哲学，我和潘先生各自从不同角度来领会和阐发。我在北京大学光华管理学院开设的《管理制度和管理哲学》课程中，是这样讲授的：“道家管理哲学的要点，是尊重客观规律，顺应客观规律的事情。凡事都要站的高些，看得远些，待人要宽厚，缓流总比急流宽，这样，处理大事时就总会留有余地。”
　　潘先生在书中则写道：“世事变化无常，很多事情成功与否要看时机，所谓‘天时、地利、人和，缺一不可’。决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否在于让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，好像黑里有白，白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身。”他还说：“了解到公司赚钱时不必太快乐，反之也不用太悲伤，有时候反而能看得更清楚。”从这里可能清楚地看到，他把道家的管理哲学运用到公司的经营管理时，结合自己的经营理念，谈出了独到的见解。这些都有助于使读者通过本书而进一步了解他和他所领导的公司取得成就不是偶然的。
　　尤其需要介绍给读者的，是潘先生的下面这两段话。他说：“落到管理的现实面时，法、儒、道三家精神强一些。但总括来说，越是基层的管理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的‘无为而治’。”这两段话十分精辟，无疑是潘先生长期在公司工作体会的总结，希望每一位阅读本书的人不要对这两段话一瞥而过。当读者读到这两段话的时候，不妨阖上书本，先静思一番，再往下读。道家的“无为而治”，
　　究竟意味着什么？用潘先生的话说，就是寓“管理于无形之中”。这也许是管理的最高境界吧！
　　我作为北京大学光华管理学院的院长，有幸请到潘先生来光华管理学院演讲。他在光华管理学院讲坛上发表演说时，生动的语言，风趣的用词，深刻地内容，使学生们受益颇多，掌声不绝。我在会议结束时说，欢迎潘先生以后常来。可惜因他事务繁忙，不能像我所希望的那样常到光华管理学院和同学见面。现在，这本代表他的经营管理思想的《听老板的就错了》一书在大陆出版了，我会对光华管理学院的学生们说，快去认真读一读这本书，从这里不仅可以学到知识，还能学到方法，不仅可以开阔视野，还有助于建立新的概念，对21世纪的企业工作者来说，是必不可少的。
　　北京光华管理学院院长
　　厉以宁

2、香港理工大学校长潘宗光推荐篇
　　潘燊昌先生是我执教香港大学时的学生。燊昌为人积极、主动、勇于接受挑战。毕业后他加入了公务员行列，但不久，又毅然从安稳的职位退下来，投身充满挑战性的保险行业。他的决定充分展现了他的胆识，及富有冒险、进取的精神。这些年来，看见燊昌在保险业中面对种种困难及危机时积极及正面的态度，我实在为这位出色的学生骄傲。在他的著作《听老板的就错了》中，他与读者分享了一位成功企业家的经验，亦描述了个人的心路历程。

　　燊昌在书中提及工作方面的实战经验，肯定可以帮助时下年轻人，特别是没有社会经验的一群，掌握及重整工作应有的态度。

　　在激烈的职场上如何突出自我并争取表现的机会，以及训练创新的思维方法，都是现今年轻上班一族步向成功的要诀。燊昌凭他在保险业的丰富经验，与读者分享他怎样凭着“不一样才能当第一”、“不做跟昨天一样的事”的信念来争取骄人的成就。在职的年轻人虽然已

　　离开校园，仍须透过终身学习来帮助自己提升竞争力。许多在工作上应持有的心态及技巧，是要透过学习加上实践，才能领会个中要诀的。只要以终身学习为目标，透过观察并汲取前人的经验，必定能于工作上有所裨益，步向成功。

　　我诚意推荐这本书给所有年轻人，并期望读者在书中获得事业成功的良方。

　　香港理工大学校长

　　潘宗光

3、施振荣：突破瓶颈，才能创造出价值
　　ING安泰公司在保险界素负盛名，我三年前就曾邀请安泰总裁潘燊昌先生来宏基，向公司经营团队传授服务业的观念和心得。半年前又安排公司同仁赴安泰参观，并派各级主管多次观摩其电话服务中心。日前潘先生计划发表新书，请我替他写序，我欣然同意，也因此对他的经营理念有进一步的了解。

　　潘总裁强调“有危机，才有表现机会”和“不怕犯错，才能创新”的企业文化，与我一再勉励同仁“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的座右铭，有着相同的精神和意义。我总认为，无论个人或企业，只要能够突破瓶颈，就可达到最高效益，因为许多资源都在瓶颈处因为不敢尝试，而被浪费或耗损掉。要突破瓶颈，必先挑战困难，而挑战困难时，不免遭遇失败，一个人是否有面对现实、屡败屡战的勇气和毅力，就变得非常关键。

　　我常形容一个人如果成功了，他就会更有信心，处在一个“良性循环”里；但若是失败，就要记取教训勿再犯同样的错误，从“负面循环”里跳脱出来。因此除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略；在遭遇困难时，或者暂缓、或者绕道而行，最终的目的都是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏基的发展历程，就是不断地印证这样的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。

　　书中提到潘总裁为了鼓励创意，刻意营造一种“领导者包容犯错”的企业文化，和我多年来在宏基内部喊出“帮员工犯错付学费”是同样的用心良苦。他采行“走动式”管理激发基层创意，并用“轮调方式”逼着高层主管再学习和创新。而我一向鼓励“公司内部能有不同的声音是件好事”，宏基内部开会时，可以说是“没大没小”，每个人都可以有自己的想法，但不是无的乱放矢、为反对而反对，提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。

　　为了鼓励研发人员有创新，我鼓励他们不只在实验室里研发，还要走出实验室，将创新的精神融入到生活里。好像我们办公桌上的茶杯，每天都是放在左手边，哪一天换到右手边，说不定会带来新的心情或是新思维。从年轻时起，我的想法总是和别人不太一样，中学

　　时大家想考医科，我就不以为然；大学时同学都想出国，我也不认同，一直是勇敢地走自己的路；日后宏基自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都与时下许多企业的做法“与众不同”，这点我倒是非常认同潘总裁所说的“不一样才能拿第一”。在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局，运用“反向思考”，反而可以出现很多活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。

　　宏基集团董事长

　　施振荣

4、高希均：一个“格局决定结局”的范例
　　最近我常指出“台湾有三个”：一个是陷入困境、正在力争上游的“公家”台湾(Public Sector)；一个是内外受逼、无商不“艰”的“企业”台湾(Corporate Sector)；一个是无处不在、活力旺盛的“义工”台湾(Non-profit Sector)。

　　在无商不艰、经济不确定的大环境中，台湾就必须要靠各种产业的企业领袖不断地冒险、不断地创新、不断地突破，为自己树立声誉、为企业赚取利润、为经济注入冲力。

　　传统产业中的王永庆、高清愿、刘金标，高科技产业中的张忠谋、曹兴诚、林百里，正是这些典范。可惜，在先进国家中占领导地位的服务业，在台湾一直未能得到应有的重视。此刻在保险业中终于冒出了一个受人注目的人物，那就是ING安泰人寿总裁潘燊昌。这位

　　以提倡3C———变动、挑战、机会(Change、Challenge、Chance)

　　出名的保险奇才，目前正卯足全力，要“复制台湾经验到大陆”，再为他的公司，在中国开辟另一片辽阔的天地。

　　(二)

　　潘总裁与其他企业领袖最大的不同，就是敢“与众不同”。“Do something different”这个理念，也正是两位管理大师杜拉克与韩第近年来所强调的。韩第在《大象与跳蚤》(The Elephant and the Flea)一书中指出：“我给企业人的忠告是：不是去做得更好，而是做得与众不同。”他的“与众不同”当然不是孤注一掷，也不是为标新立异而立异，而是经过自己精算与评估之后的新思维与新策略。敢做“与众不同”的决定，既具风险、也具高回收。他是要与竞争对手拉开距离、划清界线。最重要的是他勇敢地放弃了稳健的“me too”策略、“老二哲学、以有“传统智能”(Conventional wisdom)。作为一个企业领袖，“敢”与“不敢”之间，常常决定了“卓越”或者“平庸”。化危机为转机就是“卓越”，把转机陷入危机就是“平庸”。

　　潘燊昌说：“我喜欢做‘与众不同’的事情，因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。”这是他的自我调侃。事实上，他喜欢做与众不同的事情，不是因为他懒惰，而是因为他有远见。

　　(三)

　　在讨论“中国结”时，我终是盼望两岸能够追求双赢，并且多年来一再提出“格局决定结局”的宏观愿景。这本书使我意外地发现潘*摹案矣胫诓煌保褪撬涤辛苏庋蟾窬值乃嘉艘滴窨焖俪沙さ暮媒峋帧Ｕ庖彩歉杖ナ赖闹熘傧樵谒杜史濉芬皇橹谐３９拇档摹疤染龆ǜ叨取钡男拍睢?/p>

　　全书分四大部分，分别讨论到作者的管理思维与实际运作，又分别以“人生”、“理念”、“脑筋急转弯”与“大哉问总裁”来细述所蕴含的管理经验与智能；并且特别请CoCo穿插了十一幅生动的漫画，提高了幽默感与吸引力。我们《远见杂志》

　　副总编辑刁明芳为潘总裁整理的这本书，做了很贴近的记录，全书架构清晰，例证生动。一书在手，就想一口气读完。在当前台湾景气低迷的时刻，读者应当可以从潘总裁旺盛的生命力，以及他冒险与创意的实战经验中，得到知难而进的鼓舞。

　　美国威斯康辛大学荣誉教授

　　高希均

5、企业如果只是一个人说了算，早晚会垮台
　　刚从战火硝烟的战场上下来的人，都想把战争的残酷、失败的痛楚和胜利的喜悦告诉别人。

　　近年闲下来了，我一直想写一本书，想把“小护士”化妆品公司这十几年的拼搏历程、失败的教训和成功经验告诉别人。前不久，一位朋友把一本书放在我案头，一看《听老板的就错了》我当时就惊呆了，这书名就是我经常对我同事说的话。翻开里面的内容，哎呀，……亲切，太亲切了，我一口气读完，太痛快了。亲切的是潘燊昌先生书中的经验就是我这十几年的所思、所想、所感、所悟，我们共同的感悟如果量化的话，大概在百分之九十以上。痛快的是终于有人把我想说的全说出来了，尽管我落后了，尽管这些经验不是出自我的笔下，但是我欣慰、我兴奋，在此之余不免心头有些酸溜溜的。“听老板的就错了”，我在各种会议上(企业发展战略研讨会、人力资源、产品开发、市场推广、年度经营计划等等会议)也是这样讲的：“在座的各位每人是一票，我也是一票，大家千万别光听我的，如果光听我的就错了，一个企业如果只是一个人说了算，早晚会垮台”。

　　在岗位目标、企业阶段目标和企业年度目标的实现过程中，我也经常讲：“我只管结果，不管过程，至于如何实现目标，你们别听我的，我只认定结果。”我这样讲的目的，是希望能发掘员工的智慧，群策群力、群威群胆。“没有落伍行业、只有落伍想法。”我非常赞同这个观点。“小护士”化妆品公司成立时，当时全国有二千多家化妆品企业，有些好心的朋友劝我，这样的行业不能进，竞争太激烈了。到现在全国发展到六千多家化妆品企业，但是小护士化妆品在这十几年的竞争中，名列全国护肤品前2名，就是因为我们不断创新，包括产品创新、市场推广创新、企业管理创新、人力资源管理、考核、组织架构设立创新等等。当行业内有些人担心国内外大品牌化妆品进入中国后会对国内品牌产生强大的冲击时，我们自信只要企业坚持不断创新、不断满足消费者多层次需求，就一定会在竞争中立于不败之地。当前有很多国内品牌化妆品在和国外品牌的竞争中不但没有退却，反而占据了越来越大的市场份额和战略地位。潘先生讲：“我对员工的忠诚要大过于员工对我的忠诚。”这句话我感受太深了。冷静地想一想，企业的成功就是领导者和全体员工共同协作的成功。在小护士公

　　司这十几年的发展中，有些员工犯了严重的错误，我也会再给他们机会，而不是简单地放弃，甚至有些中高层管理人员给公司造成了上百万、上千万的损失，我至今也没有辞退他们，而他们能在失败中吸取教训，交了学费(虽然学费高了点儿)，至今在公司发挥着中流砥柱的作用。当时有些人不理解，都说我心慈手软，没有原则，老好人，可我不这样想。我认为人犯错误不外乎两种情况，一种是无意的，一种是有意的。无意者，在错误中找出失败的原因接受教训，正所谓失败乃成功之母，他们会在未来将事情做得更好。有意者，犯错误后感受到的是处罚和辞退，他们会在宽容中受感动，而悔过自新，以良好的心态和同事协同完成目标。

　　我写《序》的目的是为了多一个人用不同行业的成功案例来说明《听老板的就错了》一书的观点和经验是宝贵的，是值得借鉴的，他决不是一本传统的理论教科书，也决非是没有参加过战争的人所论述的战争战略制定和战术实施的空头理论，而是一位身经百战的将军在

　　战火的洗礼中所感悟的战争规律。

　　作为一名读者，作为一名和潘燊昌先生有共鸣的读者，我感谢潘先生能把他几十年的心血结晶无私地奉献给大家，“为的是让一些在当前身处剧变时代的年轻人，在他们成为未来企业中坚或领袖的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信”。是啊，多少企业从小到大从弱到强；多少伟人，从默默无闻到名声显赫，无不是借鉴着前人成功的经验和失败的教训。然而，多少成功韬略都源于厚积薄发，千里之行始于足下，让我们共勉吧！

　　丽斯达日化有限公司董事长

　　李志达

6、自序：再大胆一次
　　两年多前，我出了第一本自传《胆大包天》，没想到，书卖得不错之外，还得到当年金鼎奖的青睐。太太、孩子和我都开心极了。

　　“赶快出第二本吧！你这么受欢迎。”有段日子，许多朋友一见到面，就催我催个不停。刚好，出书后这两年，是我人生中工作变化最大的两年。我服务的公司被并购，过程中发生了许多“好玩”的事，让我一下子增加了许多珍贵的学习经验，也丰富了我另一段的心路成长历程。在友人不断鼓励下，我决定再大胆一次，出一本充满个人色彩的独白。出这本书的动机只有一个，就是希望透过我个人的亲身经历，给眼前身处剧烈变动时代的年轻人一些“不安分”的建议。在他们成为未来企业中坚或领袖的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信。必要的时候，敢去做“与众不同”的决定。

　　我首先要感谢为数超过十万的《胆大包天》读者，是他们给了我继续出书的最大信心。

　　我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友，乐意为我写序。他们不仅为本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整理的刁明芳小姐经常为我的广东国语所苦，一并在此致谢。最后，未能免俗，我要特别感谢家人这些年来对我的无尽支持。一如书中所述，我将大部分时间投入工作，常常疏忽了近在身边的他们。希望本书多少可以弥补我在家，却话不多的遗憾。

错，不在听老板的；错在盲从和推诿
　　潘燊昌先生的新著《听老板的就错了》，即将在大陆发行简体字版。潘先生嘱我为此书作跋，使我颇有诚惶诚恐的感觉。潘先生是我敬重和仰慕的企业界前辈，我作为后学晚进，点评潘先生大作，难免有班门弄斧之嫌。但恭敬不如从命，故遵嘱将自己读后的点滴体会记录下来，与读者交流。

　　打开这本书，呈现在我们面前的是立意新颖的论断、引人入胜的故事、精彩纷呈的叙述和明快流畅的文笔。全书体现了潘先生为人处事“不按常理出牌”的特殊风格，凸显了潘先生“胆大包天、挑战人生”的胆识与勇气。潘先生之所以能取得骄人的业绩，在读过本书后不难找到答案。正在创业的青年朋友们将能从这本书中得到有益的启迪。本书取了个醒目的书名，“听老板的，就错了”，和时下通行的说法“听老板的，没错”截然不同，和常规观念大相径庭。我作为企业的经营者，在员工的心目中是个老板。在一般情况下，我当然希望员工能够尊重和听从我的意见。因此，乍一听“听老板的，就错了”，觉得有违常理。但认真读了书中的论述、细细琢磨后，就能明白潘先生的本意。问题不在于听还是不听老板的。错，不在听老板的，错在盲从的认知态度，错在推诿的处事心态。潘先生所说的“听老板的，就错了”，正是针对持有盲从和推诿态度，奉行“听老板的，没错”而言的。其实，同事的话要听，下属的话要听，老板的话更要听。但听不等于听从，更不同于盲从。凡事都要用自己的脑袋进行思考和分析。至于明知老板的话与实际情况有出入，但照办不误而心存推诿，就更不可取了。老板的话不外乎两方面的内容，一是布置任务、提出目标；二是交代做法、明确要点；而其根本是要得到好的“结果”，结果才是最关键的，因此“遇事要细察对公司有没有实际好处”。

　　应该不断地问自己：“这样做对公司到底有没有贡献？”能否在企业里形成一个好风气，老板有重要的责任。老板要经常反省：是否容忍乃至鼓励敢于提出不同意见的人，是否提倡独立思考和勇于承担责任。企业里有一个好的风气的形成，和老板的率先垂范、以身作则是密切相关的。这是我阅读本书后的一点体会，并愿在我们的企业里身体力行，形成不唯上、不盲从、认真思考、勇于负责的好风气！

　　(大连实德集团总裁徐明)

理念1 法、儒、道家的管理哲学

　　就像老师教导学生应该因材施教一样，想激发员工的潜能，不同层次的人也需要不同的管理方法。我的御人之道，则糅合了法家、儒家和道家的精神，从基层人员到高阶主管，各有不同。

　　法家从“赏罚”来主导人的行为，招募新员工时，我们注重专业能力，会察看他的学历背景是否和寿险相关。管理这些基层人员，我采用法家精神，有赏有罚，所有规定都白纸黑字写下来，看他是不是准时上下班、懂不懂公司的做事方法，是否遵守公司的纪律和规定，否则新人就会养成坏习惯，公司迟早也会出乱子。但是这种方法并不保证公司成功，我认为这只是基本的管理，就像社会一定要有法律，但是有好的法律并不代表有好的国家。

　　儒家的出发点是人性本善，强调“忠”“恕”之道，主张“己所不欲、勿施于人”，将“君君、臣臣、父父、子子”的关系规范得非常清楚，个人利益绝对不会凌驾团体之上，非常适合用来带领一个团队。一个做中层主管的人，最好能够采儒家“人性化”的管理，以身作则、以德服人，相信一定能赢得员工的心，也能让基层专业人才得到最好的发挥。而世事变化无常，很多事情成功与否端看时机，所谓“天时、地利、人和，缺一不可”。

　　决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，好像黑里有白、白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身，正和道家思想的奥妙之处不谋而合。

　　道家思想对公司的决策领导层最为受用，了解到公司赚钱时不必太快乐，反之也不用太悲伤，有时候看开了，反而能看得更清楚。

　　法、儒、道融于一心

　　我年轻的时候走法家路线，老板交派的任务，我一定全力以赴，即使熬夜都要完成，而且为自己设下很严厉的高标准。开始带人以后，我终于知道，事情不能全部揽下来自己做，要懂得授权与分享，鼓励别人把事情做好。我发现：“部属有意愿做事情比有能力做更重要！”

　　这方面儒家的训练很好，用“仁义道德”自我要求，让部属觉得你是很好的老板，工作起来很有安全感，对社会大众也有贡献。再上一层成为公司的领导人后，道家那套“天时、地利、人和”对做决策很有助益。我的脑袋里经常有很多理想、目标渴望实现，但不会一想到就冲动去做，我会再三反思：“是不是非现在做不可？”“有没有与众不同的方法？”这就是道家主张的“谋定而后动”，或是顺水推舟，跟着天时去做。尤其经历这么多转折以后，我发现人生有很多际遇真的是“天时”所促成的。当然，落到管理的现实面时，很多时候三者之间不一定要分得那么清楚。因时因地而制宜，有时候法家色彩多一点，有时候儒家精神强一些，有时候则是道家的味道浓一些。但总括来说，越是基层的管理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的“无为而治”。

　　我很少板着脸教训人，都是鼓励干部说：“放心，有事我会负责任，大家只管好好去做，成功了，就是各位的功劳。”后来有位部属告诉我，每次我一说这句话，他们其实心知肚明“责任都是他们的”，压力非常大，但还是全力以赴，因为他们不愿意令我失望。能够管理于无形之中，真是人生一大快事！世事多变，常常不是按照计划进行，所以一定要一部全世界最好的机器来运作。而“全世界最好的机器”就是“人”！人最复杂了，绝无任何其他机器、计算机或科技足以替代人。如何将人的能力发挥到极致？如何发动这部最高明、最万能的机器？是每一个领袖必修的课题。每回有人邀请我演讲“如何激励员工”的主题时，我都会用投影机秀出“三个圆圈”的故事。这三个圆圈分别代表了：应做、能做和愿意做

理念2 世界不是一条生产线

　　我一向不喜欢在企业上用“管理”(Management)这个词，总认为用“领导”与“鼓励”会更恰当些！因为Management的定义之一是“凡事必管”。这个想法蛮狭隘的，等于把人当成机器或对象，要“管理”这些机器，在有限的时间内完成有效率的运作。事实上，“管理”一词的诞生，最早也是适用在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器，很多企管理论发现，员工越来越不能控管，道理就在这里。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达成目标，企业每天想法子给高薪、训练员工，其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。

　　偏偏很多专业经理人把人当成机器，平时懒得与员工交往，只在乎对方事情做得好不好年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态非常消极，并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当做机器来对待。

　　人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。

　　“不公平”的公平奖赏

　　我过去在安泰，就打破年度一次的考绩制度，几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干，如果等一年之后才给他肯定，他可能早就离开了。及时的奖励，最能感动人心。而且人性都是喜欢取巧的，有些人算好今年升迁是何时评分，直到前三个月才刻意求表现，也失去了打考绩的意义。

　　除了用升迁来激励人心，我也会送礼物来肯定员工的表现。早年，台湾打高尔夫球的风气还不是很风行，有一次我特别从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位我很想奖励的主管。当场，他既惊喜又感动，非常有面子！我当然不会买很多支球杆，如法炮制送给每个主管，那样就没意思了，要送给懂高尔夫球、有兴趣的人才

　　有用。作主管的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓励的话。我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说：“好好干，以后升你当主管！”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。

理念4 授权相对论

　　从中学开始，我就喜欢读历史，看多了古今中外改朝换代的故事，我得到一个结论：好人一定比坏人多，因为如果坏人比好人多，这个世界不会进步。所以我对员工一向都是百分之百信任，不会为了防那百分之一的坏人，影响了对百分之九十九员工的信赖。

　　领导者不是来批公文的，公文让部属去批就行了。ING安泰的员工常常看我去打球，身体很健康，一根白头发也没有。反倒是几个重要干部，发丝已经泛白。因为在我的充分授权之下，压力都跑到他们身上去了。人的心理很微妙，你越放心、赋予的权责越大，对方反而会越小心，因为整个案子的成败都要由他自己承担，他绝对不会作弊或搞鬼。反倒是主管意见很多时，部属心里就容易自暴自弃，认为既然自己的意见不被重视，那就照你老板的意思去做，以后出问题，你们自己想办法，跟我无关。

　　因此当部属送案子来签时，我多半会很有技巧地“先批准、再讨论”。目的是让部属安心，也感觉自己受到尊重，然后再提建议，告诉他怎么做会更好。因为批准在先，对方知道我已经授权，但我也给些意见，让他不必担心责任必须全部自己扛。

　　不做部下能做的事

　　我敢大胆授权，自有我的出发点：第一，我本身对寿险业务了若指掌，任何可能发生的问题，我都有把握应付，所以敢大胆授权部属去闯，不怕他们犯错，是“过的授权”。第二，很多人不愿意授权其实是有私心，他们不愿意教会其他人，生怕有一天地位被人取代。但是他们不明白，把部属教会了，自己才有时间再去学习，以因应这个每天都在不断变化的世界。还有人从成本考虑，认为“我做这件事只要二个钟头，其他人要花五个钟头。”以为自己做对公司较有贡献，因为节省了三个钟头的成本。但换个角度想一想，如果让给部属做，今天要花五个钟头，明天可能只要二个钟头就做好了，而且自己空出时间去学新事物，等于又多一个人对公司多贡献二个钟头，岂不两全其美？我常鼓励同仁把工作交出去，不必担心部属犯错，因为你自己很懂，知道怎么弥补。因此一件事情只要做过一遍，就不要再做第二遍，交给别人，自己去学习新东西。那么，不但你有成长的空间，部属也有成长的机会，整个公司才有创新的可能。反之，每个人都去做部属可以做的事，岂不越做越低级？所以我常说：“老板抢员工的活儿去做，真的很笨！”“授权”并不是由上给下，而是你敢担当的越多，就越能被赋予重任。

　　不要等上司要求你做什么事才去做，而要主动去做主管在做的事情，而且也帮他出点子，尝试新的挑战。因为如果主管一直重复做跟昨天同样的事，他不会升官，当然也轮不到你。

　　求职面谈时，大部分人会问雇主的期许，遇到这种人，我马上把他淘汰掉！因为这样的人只是听话的人，不是能发挥抱负的人。想发挥抱负的人，才能为公司创造新契机。