科学量化的人才培养系统——宝洁的人才培养方法

原宝洁市场研究部经理

我今天讲一个人的问题，不再是简单营销的问题。大家可能有一个问题，既然你擅长营销，为什么来讲人才问题？在我看来任何一个企业都是一个系统，就好象一个人一样，你的系统作为一个人来说，无论是身体那一个部分出现了问题，都会影响到整个身体的健康。作为我来说，我始终认为营销只是作为整个企业经营中的一个组成部分而已，而人才是真正企业生长发展的主体。要想把企业真正做好，首先并不是解决营销技术的问题，并不一定拥有一个产品，也不需要你掌握非常先进的科学技术，你首先要建立的是要解决人的问题。在我的心目中，始终把人的问题和技术的问题放在一个等同的地位。今天非常高兴向大家介绍关于人力资源方面一个重要的话题，就是关于培训。

    在座很多人可能参与过培训，或者是组织过培训，而且我们会发现一个现象，这个现象就是一般来说随着公司的规模不断变大，公司对于培训的重视程度就会大大增加，如果你现在回到自己的公司里，对比三到五年前你公司为培训投入的成本，你会惊奇的发现这个成本可能相差几倍甚至是几十倍。一般说来，当一个公司发展到一定的规模，或者说他发展存在着一点的时间之后，培训就成为一个公司存在和发展的重要话题，就被提到议事日程上。为什么呢？因为在组织行为学中有一个重要的模型，这个模型因为今天没有带来，所以口述给大家。

    所有的企业都是一个组织，组织行为学中有一个重要的模型，他说一个组织中创造的价值，等于三个要素之间的乘积。第一个要素是员工的潜在绩效，就是全体员工所可能创造的价值之和。第二个要素是组织资源，也就是说组织所拥有的资源，这是一个乘的关系，就是员工潜在绩效乘以组织资源，再乘以这个组织的机遇。一个组织要想创造价值，主要是受这三个要素的影响，我们国家的企业大多数发展初期，都是以最后一个要素为支点，就是因为机遇而成长起来，往往是抓住中国这个市场给我们国家的企业所留下的大量机遇，然后借此机遇发展起来、成长壮大。在抓住机会之后，很多企业就开始创造一定的资源，规模也越来越大，资本也越来越雄厚，这个时候大多数企业都开始运用组织资源来成为自己组织成长发展的动力。例如国内很多大型的企业已经开始利用他们的资本优势，开始收购、整合，然后投资，比如说很多企业开始投资房地产、投资很多不同的行业，为什么？因为他们在利用组织所拥有的资源。但是随着国内企业的不断成长，资本本身创造的效益也会不断的下降，当机遇和组织资源都不能成为主要的创造价值的能量时，员工潜在绩效就成为一个组织长期发展的最主要动力。随着企业的发展，发挥员工的潜在绩效就成为了一个组织成长和创造价值的主要动力。

    怎样发挥员工潜在绩效呢？其实这个问题是由三个方面组成的。员工的潜在绩效发挥是由培训，就是你能不能把全体员工通过培训，将他们的能力逐步提高，使他们能够解决或者是独立解决更多的问题，这个是排在第一位的重要要素。第二，能不能创造一个有利于员工创造价值的环境，包括员工学习与培训的环境，也变化一个重要的要素。第三，你是否可以通过各种手段提升员工和改善员工的态度。这三个方面，就成为发挥员工潜在绩效的三个核心要素，我们又把它分为培训、组织环境和文化三个方面。

    今天我们讲培训，它的重要意义就是这样一个逻辑，培训是提高员工绩效的三大要素之一，而员工绩效是大多数企业成长过程中主要的动力之一，换句话说，培训也就是一个企业长期发展动力的要素之一。培训对于企业来说，从组织行为学的角度来说就是这样。

下面我给大家介绍一下国际公司，以我原来工作的宝洁公司为代表的这些企业，他们对于人才的培养理念和方法是哪些。首先我们要讨论的第一个问题，培训的目的是什么？这个问题大家听起来可能觉得很简单，认为不必要谈，因为我们都知道培训的重要意义是将人培训的更好，如果是这样一个笼统而粗放的观点定义培训，就必将导致使你失去培训的方向。很多人听过很多培训，也可能组织过培训，大家都已经深深的感受到无限制的做培训并不一定能够帮助企业创造价值，有时候的盲目引入各种各样类型的培训反而会降低组织创造价值的能力，什么原因呢？很简单，就是因为你对培训目的的定义有问题。有的企业将培训当做福利，有的企业会将培训当做全员素质提升而对待，而这两种观点表面看是对的，而从实践的角度来说却是不对的。因为我们每一个员工，在一个组织中，他作为一个组织的一员，必须要为组织的目的去服务，而作为一个商业企业来说，他最终这个组织的目的就是要去创造价值，我们在这个组织中所做的任何事都必须要服从于最高目的，那就是创造价值。提高全员素质和组织能够创造最大的价值，没有直接和必然的联系，至少没有等比的联系。什么才能成为和组织最大目标联系在一起呢？培训的最终目的，其实只有两个字，就是要让你“称职”，公司里每一位员工，他所懂的知识、能力、技能和他的岗位是相互匹配的，只有这样的培训才是围绕着组织最高目标而展开的培训，才能变得更加有效，只有围绕称职这两个字展开的培训才能在实践中真正体现出效果。

    培训不是福利，不是全员素质提高，也不是说不管有用没有用，我们必须要做的事，培训的最终目的就是让组织中的每一个人都能够称职、优秀的完成这个岗位的使命。这就是宝洁对培训的目的。围绕称职两个字，我们就必须要思考了，要想做好培训必须要深刻的理解培训，首先要理解企业当中到底有哪些职位，如果不了解职位很难保证设计的培训课程是满足员工的，所以必须进行岗位分析。我今天准备的PPT，大家可以看一下，如果培训的目的是为了称职，首先要对“职”这个概念进行分析，根据项目管理的思想，对企业中的职位进行分析之后，发现我们所有的企业，不管是哪一个部门的，做的工作都可以按照这样五个层级进行划分。第一个层级是系统层级，往往是指一个公司最高的领导职位，这种职位往往是会对公司整体结果，就是系统结果负责，他并不一定对公司某一个公司所做的某件事负责，他主要是负责公司最终结果，对销售额、利润负责任，这是系统层级。

    第二个层级一般是指公司总监级别这个职位，通常是负责将公司相对较大的指标，化成以效益为单位的更小的工作单位，这个层级我们称为计划层级，通常在公司中是总监级别。再往下是项目层级，项目是比计划更加一小的单位，而且是一个独立的工作单位，这个层级所对应的岗位通常是指我们项目经理、产品经理、销售大区经理、人力资源部经理等等不同部门的经理，包括培训部的经理等。再下一个层级，我们称为任务层级，将项目进一步分级之后比项目更小一级的工作单位，这个单位我们称之为任务层级，所对应的是我们公司中常用的主管级别。再向下，任务又有更细小的活动组成，活动所对应的是什么呢？就是我们通常所说的助理、秘书、普通文员。

    这就是对各种不同企业，通过抽象和概括之后，对“职”进行分析的结果，我们发现不管是那一种类型的企业，或者是那一个行业的，你企业内部都分成了这样五个基本的层级。宝洁培养人才的体系，正是基于对职位的分析来逐步展开的。他对系统的分析发现，系统一层一层向上提升的时候，管人的能力在不断提升，比如说活动级的秘书是不需要管任何人的，而到了主管，可能就需要对人进行管理了，往上走项目经理、计划经理到经理，管人的能力要求越来越高。如果要让他们称职的话，还必须要具备一种管事的能力，也就是管事、管人。

我们仔细的分析发现，除了管事、管人的能力，还需要一些基础的素养作为各个层级基本的习惯，如果给大家打一个比方，比如说一个普通老百姓进入军队，要做怎样的训练呢？通常首先是进行军训，新兵训练大概是六个月左右，往往跟真正的战斗技能没有办法，训练你怎样叠被子、怎样跑操、拉练、立正、稍息，经过仔细分析之后我们发现这是人们做事情的基础素养，要想管好人、做好事首先要养成基础习惯，而且要在全公司统一。宝洁公司正是针对职位仔细分析之后，发现实际上一个人要想在一个公司里，要想能够称职的话，必须要具备三项素养。

    第一种是基础素养，就象是军队里的立正、稍息。第二种是专业素养，比如说学会怎样做一次促销、做一次招聘、怎样跟广告公司合作拍一条广告出来、怎样开拓新的经销商。第三种是管人的能力，怎样建立团队、怎样建立沟通渠道、怎样发现人才。为组织生产出一系列能够称职的人才，必须要在培训体系中包含这三项基本的内容，就是基础素养、专业素养、管理素养，这是宝洁公司对“职”的分析得出的结论，要想让员工称职，必须从这三个方向来设计我们的培训体系。

    下面我们来看一看这三个培训体系是怎样来设计的。首先第一个是关于我们说的基础素养，一个商业人士到底应该拥有怎样的基础素养呢？经过分析发现，可以分为五个方面，我们分别把它称为听、说、读、写、行。大家千万不要小看这五个基础素养，一个游击队员遇到正规军，大多数的情况下游击队员都会取胜，为什么呢？因为他的招数太多了，具有很大的灵活性。但是如果是一个连的正规军遇到一个连的游击队，95%的几率是正规军会消灭游击队。为什么？因为基础素养将我们的企业和人才从散漫的游击队式的体系转为正规军体系的重要手段，而正规军是发挥组织最大潜能的管理方式，所以基础素养已经成为现代国际企业一个非常重视的最基本的对人才的培训，而我们中国的企业绝大多数都是非常忽视这一点的。事实上来讲，在我所接触的上万家企业来看，基本上没有任何一家公司，国内的企业，对员工进行基础素养的培训。

    我们进入宝洁的时候，当时我们是108个人进入宝洁，我们开玩笑说是梁山108好汉进入宝洁，当时我们花了三个月进行基础培训，就包括这五个方面的基础素养，大家从各自的习惯、价值观、态度不同，经过训练之后，三个月我们每个人对商业的看法取得了统一，对未来能力发挥起到很大作用。我认为其实给我们的企业导入专业培训，应该说是第二步的事情，首先需要解决的问题是什么呢？是基础素养培训。就这五点来说，分别给大家简单介绍一下，我们看一下为什么这些基础素养培训如此重要。

    这五项培训中第一项我们称为“听”，教给你的就是怎样听有价值的东西，其中有一个课程就是如何进行笔记的记录，你们可能从来没有想过这还需要培训吧，但是我可以向你们保证，虽然在座各位有不少人在低头进行笔记的记录，实际上拿回去可能过了两天你已经看不懂，基本看不懂你自己记的什么东西，你只是在拼搏的记录，但是你很难看懂自己记的东西。专门有这样的课程，教你如何听懂别人语言背后的逻辑，同时能够进行良好的记录，这是沟通很重要的能力。这是我们说的基础素养中的第一门课程。

    第二项是“说”。如果你今天想站在这里给这么多人讲课，腿还不发抖，这是需要训练的。我刚刚加入宝洁的时候，第一天上午有几个外国人给我们介绍整个公司的情况，下午留下两个人，我们还在想下午介绍什么东西呢？那两个人又来说，我们下面把大家分为12组，一个组9个人。第一个组是玉兰油小组，第二个组是海飞丝小组，第三组是佳洁士小组等等，然后说由你们这些小组为各自的品牌分别制订一个未来五年的发展规划。当时我们刚刚毕业，全场都已经楞住了，我们根本不知道，不仅没有基本的商业知识，而且对玉兰油本身是什么东西、什么功能根本不清楚。也没有办法，这种情况下逼着你去做，而且是讨论一个半小时，然后全体上来讲。我记得非常清楚，我上去讲的时候我扶着白板腿在发抖，下面坐着150人左右，但是我熬过来了。紧接着到了工作岗位，就每天都会有一个站在别人面前给别人讲演的时间，经过这样的过程，我们讲演的能力大幅度的提高，即使再多的人我也可以准确的表达自己的意思。大家别小看这个能力，这比你读书时的考试能力重要，就象有些同学学习非常好，可是一到考试就不行。

    据统计到了中高层级别，一周中会议时间至少占了工作时间的一半，而我们很多企业，我见过的占的时间更多了，为什么呢？经过仔细的分析发现，主要是企业中对会议的管理培训都是很放松，而在宝洁专门有一个关于如何开会的培训。比如说A经理说我认为我们的包装应该是红色的，因为红色代表中国喜庆颜色，而另外一个经理说应该是蓝色的，因为代表高科技，再另外一个经理说应该是黄色调，因为在货架上比较显眼。在宝洁的话刚刚开始三位经理提出来，会议的主持人员马上提出，好，我们现在不要讨论这个问题，我们先来讨论确定包装颜色的标准是什么，这种习惯的养成是什么呢？就是进公司之初所有公司的人都进行了会议管理培训，使我们避免进入文山会海。大多数的会议根本不需要这么多的时间，往往开的时间长的会议通常是没有结果的会议。

    第三项是关于“读”方面的培训，包含商务概念和营销原理。什么是品牌、什么是市场、什么是渠道、什么是终端、什么是回款等等，好像说起来很简单，但是如果到公司里调查一下，让每个人写一下什么是品牌，可以看到如果公司里有30多个人参加写的过程，最少有20种以上不同的对品牌的认识。如果大家在基础概念认识不同，那么在实践工作中会产生很多分歧，从而浪费大量的时间。所以我当时进入宝洁，刚刚一进入一个多星期时，有一个老师发给我们一本书《商务概念》，介绍了所有在商务领域常用的概念，使我们对这些概念的认识都统一起来，在今后阅读公司文件、会议过程中统一思想起到非常重要的作用。另外一个重要的培训是关于营销基础原理，通过模型的建立使我们对整个营销的思想体系有比较好的了解。

    第四项是“写”的培训，写计划、写总结等等，为什么要去培训？这个非常重要。当时我们在宝洁，月底的时候每个人都要写一个月度总结，我不知道大家平时写不写，但是我们在宝洁每个人都要写，而且有一个奇怪的要求，每个人的工作总结不能够超过一页纸，不管你有多少重要的事情，每个人只能写一页纸，从部门总监到刚刚加入公司的新员工，而且格式已经固定好了，就按照基本格式写。为什么要统一格式，同时是一页纸呢，因为商业活动中很重要就是要提高组织的效率，我们发现如果一个东西不能够用一页纸进行概括，通常里面有很多是属于罗嗦和浪费的，中高层经理都有一个苦恼的事，下面给自己写来总结，不同的人不同的格式而且思路不同，而且篇幅相差很远。这使我们在管理工作中就遇到很多困难，为了解决这个困难，关于写计划、写总结都要进行培训，必须将所有员工的习惯统一在一起。还有一个更有意思的，写一个小小的便条也是独立的培训，这是非常细小的习惯，但是也可能会浪费很多时间，所以宝洁也有一个“便条书写”培训。

    举一个小小的例子，让大家来理解这件事有多么的重要。宝洁曾经在内刊中刊登过宝洁一位员工在加入公司前和加入公司后给父母写的一封信。没有加入公司的时候写的信就象平常书信一样，亲爱的爸爸妈妈，我即将加入宝洁公司，我感觉非常兴奋，然后又是利用假期我去旅游了，再接下来就是我想你们什么的。但是加入宝洁三个月之后他写的信是这样的，To父亲、母亲，然后From是自己，亲爱的爸爸妈妈我已经加入宝洁三个月，主要是做了这几件事，一、二、三等，然后又学到以下工作经验，一、二、三。我非常希望你们来看我，如果你们要来看我，请参见以下时间安排。看完信之后，请在三日之内给我回复。大家可以看到这就是差别，往往一个专业人士、职业人士和一个业余人的差别，不在大的观点上，而主要是在细小的习惯上，这样的习惯对每个人从游击队变成正规军非常重要。

    然后就是项目管理，也就是“行”。大家都可以看到，如果一个人在听、说、读、写、行五项基础素养上都有培训，一个大学生从加入公司之初，很快就会加工成一个符合公司要求的基本模块，再给你学习专业素养，或者是进一步的管理素养，就为这个打下了基础。所以宝洁就把这个作为企业新员工入职的基础培训，我们又把它称为扫盲式的培训，必须要进行，而且是在上岗前一定要完成的。这就是我们说的基础素养。

    再给大家概括一下，我介绍了内容也有培训方式，培训方式是扫盲式的，比较要接受，而且是所有人。这通常是以课堂形式培训加上练习和考核，培训不仅是要关注培训内容，而且要特别关注培训形式，不能都是课堂培训，如果都是课堂培训效果就会很差了。对于基础素养的培训，课堂培训就够了。

下面我们看一下专业素养培训。专业素养主要是为了让每一个人学会怎样完成自己的使命和任务，专业素养知识就象是一个太阳一样，中间有一些特别基础的知识在里面，大家很容易理解，比如说在座各位上过大学，一年级学什么呢？通常你不会学专业课吧，一般都是学高等数学、高等物理等，这些是干什么呢？这是所有你今后学习专业课的基础课。营销也是一样的，营销里面有三门基础课，分别是消费者行为学（客户行为学），专门描述你客户思考，包括态度行程以及决策的科学学科，帮助你建立以了解客户、以客户为导向的思想，相当于高等数学。还有一门课是组织行为学，它是论述作为一个组织来说它运作的基本规律，员工和组织之间的关系，这个内容是公司内部管理的基础，今后做管理工作，包括怎样招聘、怎样培训、怎样做职业生涯培训、怎样做绩效考核、怎样建立团队，一系列工作的进行。第三门课，我们有时候把它叫为“量化管理”，或者是“企业科学化系统管理”，主要是介绍企业作为一个系统基本的运作格局。很多员工加入公司时，很少会介绍各个部门到底扮演怎样的角色、为什么要设计这些部门，这门课是专门从系统的角度介绍一个公司的基本结构是什么，基本运作原理是什么。

    这三门基础课外面包括市场部、销售部、研发部、生产部、人力资源部、行政部、财务部等等专业课程。这些专业课程全加在一起有一百多个不同的领域。宝洁把它的课程按照这样的结构划分，因为今天空间的原因，我没有把每一个部门所涉及到的培训列出来。这些课该怎么上呢，培养的方式是什么，可能很多人认为请老师来给我们讲课就行了，事实上长期的研究发现，这方面的知识靠课堂培训是不行的，课堂培训通常都不能够真正的变成员工们的技能和行为，因为什么呢？首先课堂培训时间过短，它只能传递基础理念和基本知识，但很难把整个执行过程中的各种细节传递给每一个员工，包括它也无法帮员工回答在执行过程中遇到各种各样个性化的问题，员工在培训结束之后，老师也不可能随时联系到了，一到执行时会遇到大量的问题，可能就会导致放弃。宝洁改变了培训方式，专业素养的培训是这样的三个步骤，先是自学，然后再辅导，三是课堂提升。如果脑子快一点的同学马上想到一个问题，自学可不是胡说八道的事情，一个大学生刚刚进入公司马上就能够自学，最少也要有自学的东西吧，拿什么自学，就是我刚才说的“称职”思想，你希望这个员工未来一年中帮助公司完成那些工作，你就需要让他自学那些方面的知识，不是项目就是任务，所以你应该让他针对他即将要完成的任务进行学习。宝洁公司是这样做的，每一项工作任务都有一个基本工作的手册，手册非常详细的解说这一项工作任务，包括广告管理、促销管理、渠道管理、经销商管理等等，每个话题都有一本手册，我们一般都是让他去读手册。后来我们发现这种方式是最快的帮助一个新员工掌握专业技能的方法。我刚刚加入宝洁时，经过基础培训，就坐在自己的座位，我非常急切的想获得一些工作，找我的上司安排我一些活，他说你不要着急，一会儿拿了这么一大摞的玉兰油消费者市场调研问卷，给你两个月的时间，将问卷进行整理，然后分析完出一份报告。我当时就有点不高兴了，我第一天上班没有接受过任何培训，我什么都不知道。他说你别着急，图书室里有手册，你需要读这三本手册，读完之后就知道怎么做这件事。

    我没有办法，就跑到那里去拿这三本部手册，花了两个星期的时间来读这三本手册，试着去做，遇到问题再去问他。一个半月之后，我已经是市场研究领域里这个部门里最专业的人，所有的人遇到问题都来问我，两个月的时间我已经去北京，跟北京华通现代市场调研公司做培训了，他们所有做的事情，比如说怎样输入数据、怎样分析、怎样写报告我都来教他们，我才离开大学两个月。这种方式非常定向，指向我们要做的事，而且这种培训实践证明非常有效，帮助一个人掌握技能非常快。我刚才说的顺序是自学、辅导、培训。

    关于管理素养，一个人的管理素养实际上跟级别很有关系，不同级别的人需要管理能力不一样，宝洁在管理素养培训中主要针对你的级别而不同，一般人进入公司时不需要接受任何管理方面的培训，管理培训在什么时候发生呢？通常都是当他从下一层向上一级晋升时才需要，所以宝洁建立了五级升迁的管理大学模式。一共有五个年级，第一年级是从活动经理升为任务经理时进行培训，也就是升为主管时。第二级是从任务经理升为项目经理，当公司通知你去参加管理培训时，就知道自己要升官了，非常非常高兴。现在如果把市长升为省长，这之前要让他们干什么呢？就是去党校学习。所以管理素养培训，主要是政府的党校模式，只有升迁的时候才需要进行培训，而不是所有的人来了什么样的管理培训都接受。

    管理培训分为五级划分，从活动经理到计划经理，大家可能会问这是四级啊，但是五级是从公司经理升为集团经理时才需要接受这个培训，按照这个级别就是五级培训了。至于管理素养的内容包括技术技能、人际技能、战略技能。这就是宝洁所说的人才基本培养体系，这套体系在一起又叫做量化培养体系，非常模块化，而且方法是确定的，甚至一个员工接受培训的时间都是确定的。我想要提升国内企业在培训方面的能力，很大程度上就要反思一下我们到底该用什么样的模式来培养我们的员工，如果一个公司无法建设这样的量化培训体系和结构，可以说你的培训要想变得有效非常难。因此我建议大家借鉴这样的思想。

    培训要想做好，不仅仅要知道培训什么，而且要建立有利于培训的组织环境，让大家学的人爱学、教的人爱教，培训才能真正落实下去。怎样建立这个体系呢？必须要把培训和薪酬考核体系挂钩。宝洁怎样挂的呢？类似用这样的方法。你刚刚进入公司时接受了基础素养培训，给你建立个人职业素养记录卡，你接受过十项培训，等于你得了十分，会影响到你的工资，有一些人得了11分、12分，基础工资会有所不同。每掌握一项任务或者一个项目完成能力时，再给你在职业素养上加一分，一加分工资就会有增长。这样的话，每一个员工只要去学习，掌握一项基础素养或者是管理技能工资就会随之增加，类似于学分制，跟薪酬考核体系就挂钩在一起，真正激发员工学习的动力，保证爱得人爱教，怎么做呢？他在管理中引入对高层经理的评价体系，把所有高层经理的评价分为两项，而且在年底的时候评价奖金这两项各占50%，问题是这样的，请在此处写出2005年内对公司业务的贡献，一个经理写了很多我做了什么、完成什么项目，第二项请写出在2005年内对组织层面的贡献，比如说你培养了几个人、你下属的平均职业素养增长了多少、建立了多少标准化工作流程、怎样协调部门之间的关系，而且宝洁的规定是如果在总结中未发现组织层面的贡献，这个人在本年度就不考虑升职了。每一个经理都知道如果不培养下属，他自己是不可能升职的，因为他年度总结没有东西可以写。通过这样的体系，就建立了一个教与学之间都能够有动力的工作环境，只有有了这样的环境，培训才能真正落到实处，否则的话即使有了培训，也很难保证贯彻下去。

    简单总结一下。以一种量化的培训格式、内容，辅以建立一个有利于建立学习和培训的组织环境为基础的形成公司内部培养人才的模式，相对于国内企业来说，值得学习的就是把培训的目的明确，将培训结构化了，同时创造了有利于人才学习、成长、发展的环境。今天我的讲演就到此为止。谢谢大家。

很有收获，特别是，培训的时机，一种是新晋员工，另外大多发生在职位升迁的时候。
外企就是外企，和游击队不一样。